截至2012年底，我國共有運輸航空公司46家。

　　一面是新航空公司掛牌成立，曾經關閉6年的“跑道”再次敞開，各路民營資本躍躍欲試;一面是春秋等 民營航空公司加快布局華東，新增航線，深耕市場，堅持低成本特色。在剛剛過去的6月，民營航空的舉動，讓人們不斷揣測：民營航企的第二輪熱潮是否到來?

　　當前我國民航客運需求較旺，是全球最具發展潛力的航空市場。在這樣的背景下，民航發展的著眼點落在建立良好的 航空運輸市場秩序和提升綜合競爭實力上，民營航空是其中的重要力量。但是曾經遭受挫折，至今仍在艱難創業的民營航空，將如何真正展翅翱翔?

　　1 深耕支線

　　抓住運力調整機會

　　民營航空公司深耕 支線航空市場，是管理部門的期望，也是崛起的機會

　　在暑運即將到來之際，支線航空市場十分熱鬧。6月中旬，河北張家口和貴州畢節兩家 機場通航，6月26日，江西宜春機場完成首飛。值得注意的是，這3個新支線機場的首飛都是由中小航空公司完成的，這里也不乏民營航空的身影。隨著支線機場在全國鋪開，民營航空公司應該可以在這一市場中找到機會。

　　運力不足一直是困擾我國支線航空發展的主要原因之一。數據顯示，“十一五”期間，我國支線航空91%以上的總周轉量是由100座至200座級干線飛機完成的。這種大飛機跑小航線的情況不僅造成了許多的浪費，也阻礙著航空結構的優化。

　　中國民航局局長李家祥就曾提醒，一些地方政府和民營企業申請籌辦航空公司，最初定位就是主要經營省(區)內或周邊地區之間的支線航空，但航空公司正式運營后卻普遍重干線、輕支線，重大飛機、輕小飛機，重獨立運行、輕聯合合作。

　　為此，中國民航局近年來嚴格控制航空公司購租飛機機型及其經營范圍，特別是新成立航空公司的運力結構問題。這實際上也承載了管理部門對民營資本進入航空業的某種期望。

　　中國民航管理干部學院教授耿淑香表示，應當“鼓勵民間資本通過支線航空公司進入民航業，從根本上賦予支線航空公司服務地方的個性色彩”。中國民航科學技術研究院民航發展研究所常務副所長胡華清曾表示，構建多層次的支線航空網絡，進一步完善支線航空市場準入制度，積極鼓勵干線航空與支線航空開展航班代碼共享、聯營聯運等合作，逐步構建干支有效銜接的航線網絡，提升支線航空的通達能力和服務能力。

　　但是，支線航空已經非常激烈的市場競爭和技術人才的短缺，都將是民營航空企業“稱雄”支線航空要面臨的挑戰。

　　2 降低成本

　　探索差異競爭模式

　　突出特色的同時，采取合作策略，共享資源，真正發揮在短途和支線市場中的優勢

　　適應市場需要,是低成本航空的開源之道。對于民營航空來說，這也不失為一條重要的生存之路。自上世紀90年代，以美國西南航空公司為代表的低成本運營取得成功。近幾年，我國低成本航空也逐漸興起。

　　與傳統公司相比，低成本航空提供的是最簡單的“點對點”位移服務，并將一切可服務項目進行分解，讓旅客進行“點單式”消費，只要增加服務就增加收費項目。如經濟艙不提供餐飲，超出規定服務須另外付費;嚴格執行托運行李標準，超過即收費。

　　我國第一批進入民航業的民營企業，在成立之初紛紛提出低成本的運營戰略，然而，最終的結果并沒有想象中那么如意。民航業專家王疆民認為，在我國本應是低成本航空最活躍的中西部地區，由于機場設施缺乏，鮮見低成本航空活躍的狀況。他認為，我國的低成本航空應采取與全服務型航空公司合作策略，可共享更多市場資源，真正發揮出低成本航空在短途和支線市場中的優勢。

　　當前我國低成本航空發展中，春秋航空是做得較好的幾家民營航空之一，從創立之初只有3架 租賃的 空客A320飛機和上海虹橋機場這一個運營基地，到目前資產總額達到70億元，擁有飛機36架、運營基地4個、運營航線76條，春秋航空用深耕差異化市場的營銷理念，成就了一條獨特的低成本航空發展之路。最新數據顯示，春秋航空迄今共安全運輸旅客3600萬人次，平均客座率達到95.8%，旅客服務滿意度達到92.6%。

　　然而，民航業對民營航空采用低成本這一模式也存在擔憂。雖然像春秋航空這樣的民營航空做了有益的探索，但如何進行差異化的市場競爭，如何做好企業經營成本控制，如何跟傳統航空公司進行合作，這都將是擺在想以此模式生存發展的民營航空面前的問題。

　　3 巧借資源

　　規劃產業鏈運營

　　航空也許不是利潤最高的環節，但可帶動整個產業鏈的低成本和高回報

　　眾所周知，航空業具有高投入、高風險、低利潤、長周期的投資特點，是高現金流動行業，沒有規模優勢的航空企業很難有競爭力與成長性，無法實現低成本運作，這也使得大多數民營航空在運營一兩年后就出現資金困難。

　　解決資金問題成為擺在民營航空公司面前的一道坎。缺乏融資能力的民營航空，曾將目光投向上市融資，但是自去年11月起暫停A股IPO，讓這條路前景不明。如今，新一輪的民營航空公司審批雖然開閘，但是私募、PE對新建的民營航空仍持觀望態度。

　　融資面臨困難的民營航空如何解決運營難題，這直接關系到民營航空能走多遠。換一個角度，似乎能夠讀出民營航空運營的一種出路。在第一批民營航空公司中，春秋航空在一開始曾借助春秋旅行社的客源輸入，助推低成本模式的建立;順豐航空也曾倚賴順豐集團的前端貨源和后端地面配送支持，實現業務拓展。這些做法可以理解為航空公司借力母公司的資源起飛，也可以視為他們融入了一條產業鏈運營體系中。在這一產業鏈中，航空只是一個環節，也許不是利潤最高的環節，但是追求的是整個產業鏈的低成本和高回報。

　　仔細分析新獲批的民營航空，也有如此操作的可能。如瑞麗航空的母公司景成集團擁有 旅游開發、 酒店服務、房地產開發等業務;青島航空的控股股東南山集團擁有能源、 金融、旅游業等產業，還擁有山東最大的 公務機公司—南山公務機;正在申請籌建的貨運航空公司也多是附屬于物流公司。

　　通過產業鏈運營的模式，民營航空也許能夠不簡單地與大航空公司拼規模拼資金，而是找到自己茁壯成長的路徑。