“攪局者”、“叛逆者”、“膽大包天”、“倔強的石頭”……這些常常見諸報端的字眼已成為外界對春秋集團以及春秋航空董事長王正華的特有評價。

　　今年69歲的王正華依然保持著每天工作十二三個小時的習(xí)慣。作為中國首家低成本航空公司，春秋航空從一出生就備受關(guān)注。在春秋國旅成為全國最大的旅行社之后，王正華的主要精力放在如何使夾縫中生存的春秋航空飛得更高上。他要把別人眼里的“春秋大夢”付諸現(xiàn)實，成為他的春秋大業(yè)。

　　□人物故事

　　棄政從商

　　“我經(jīng)商做生意完全出于自覺自愿，盡管遇到挫折，我也沒有后悔。”1981年，王正華咬緊牙關(guān)決定下海的時候已經(jīng)37歲了，彼時他已是上海長寧區(qū)遵義街道黨委副書記。

　　王正華年輕時就是出了名的工作狂，深得機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)賞識，“20多歲時在區(qū)團委，一個星期回家4個小時，平時睡覺就睡在單位的一個乒乓球臺上”。下海，意味著放棄仕途，為此家人一開始強烈反對。

　　但王正華還是毅然決然棄政從商，并認(rèn)準(zhǔn)了旅行社這一行當(dāng)，原因是創(chuàng)業(yè)所需資金較少。他3000元起步，申辦了營業(yè)執(zhí)照，上海春秋旅行社就在中山公園內(nèi)一個面積僅僅2平方米的鐵皮屋里誕生了。

　　上世紀(jì)80年代，單位團體游市場被國有旅行社瓜分殆盡，春秋旅行社創(chuàng)立第一年的營業(yè)額僅為1萬元。王正華千辛萬苦得到了一本油印的教材《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》，他驚喜地發(fā)現(xiàn)，在發(fā)達(dá)國家，散客游才是旅游市場主流，于是另辟蹊徑。作為草根公司的春秋國旅，在全國各地開分公司時，所到之處必受競爭對手打壓。

　　不過，春秋國旅通過領(lǐng)先同行數(shù)年建立起的電腦網(wǎng)絡(luò)體系，用優(yōu)厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟，在散客市場開辟出了一片新天地。到1994年時，春秋國旅已經(jīng)一躍成為國內(nèi)旅游業(yè)老大，1997年確定了“網(wǎng)絡(luò)-包機-批發(fā)商”的定位，2012年營收達(dá)111億元。

　　隨著春秋國旅在旅游市場站穩(wěn)腳跟，王正華甚至跟“高高在上”的國有航空公司展開了談判：“一架近400座級的飛機，在國際聯(lián)程航班的國內(nèi)航段客座率才50%，能不能把那一航段剩下的200個空座以市場價的三分之一賣給我們？反正座位空著也是空著。”蓬勃激增的游客規(guī)模印證了春秋國旅的話語權(quán)，旅游包機屢試不爽，這也是王正華認(rèn)為民航業(yè)“有商機”的實踐證明。

　　勇敢攪局

　　春秋航空最開始是作為“攪局者”名聲大震的，王正華不按常理出牌的風(fēng)格在春秋航空的成長過程中體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　廣為人知的是，從1997年起，王正華連續(xù)7年親自赴京給民航局呈送關(guān)于包機心得和對市場的看法。直到2004年民航局局長公開表示民營航空公司牌照會考慮給一個大旅行社時，王正華才確認(rèn)了民航局對他的認(rèn)可。事實上，“旅游+航空”的經(jīng)營模式，是他從德國旅游集團途易那里“偷師”得來的。

　　對于春秋進(jìn)軍航空業(yè)，當(dāng)時許多人都不理解。王正華向記者回憶道，2005年，春秋航空成立不久，上海市的一位領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室一趟。“我到了以后屁股還沒沾上凳子，他就開批了：‘你怎么這么糊涂！’他秘書還拿來一疊資料，列了1995年到2004年全世界和全中國航空公司的收益情況。”

　　“這位領(lǐng)導(dǎo)說，航空是國家、政府玩的，你玩得起航空嗎？我跟他說，我也是從1994年開始研究的，一直到2000年定下來要做航空，因為我做了7年包機。作為草根的公司，不做競爭性的行業(yè)做什么？是的，航空這個行業(yè)一旦要競爭，會非常殘酷，全行業(yè)基本上虧得多、盈利得少，越是這樣，我越是有機會。”

　　日后，使王正華“攪局者”形象根深蒂固的便是低成本航空模式。中國第一家低成本航空的橫空出世，源于王正華在美國西南航空身上看到“錢景”。春秋航空起飛之初就重磅推出了“1元”、“99元”、“199元”、“299元”等一系列低價機票，在當(dāng)時還被市場上原有航空公司封殺，被一些地方政府罰款，但如今這樣的促銷在我國民航界已見怪不怪。

　　這只“鯰魚”的底氣來自低成本航空“兩高兩低兩單”的模式——高客座率、高飛機利用率，低管理費用、低營銷費用，單一機型（A320）、單一艙位。王正華介紹，春秋航空的票價低于同行業(yè)平均水平30%。他要做的事情，就是使人人都可以坐上飛機。

　　要當(dāng)寡頭

　　春秋航空內(nèi)部每年有兩次高層戰(zhàn)略會，有時會討論20年以后的春秋航空怎么樣，上述會議被公司內(nèi)部戲稱為“春秋大夢”。

　　王正華的設(shè)想是，20年之后，春秋航空成為東北亞區(qū)域低成本航空的寡頭。他發(fā)現(xiàn)，以一個中心點為出發(fā)點，也即3~4個小時航程時段覆蓋的1500萬平方公里的區(qū)域（A320的航程），差不多都會形成一個低成本航空的寡頭，例如北美的西南航空、南美的“GO”、歐洲的瑞安航空，東南亞的亞航、澳洲的捷星也正嶄露頭角。

　　“春秋航空選定的東北亞區(qū)域，以上海、首爾、東京、香港、臺北為基地剛好畫一個圈。”今年6月，春秋航空日本子公司低調(diào)成立了，按照日本的法律，日本資本占股67%，春秋航空占股33%，根據(jù)協(xié)議，春秋方面負(fù)責(zé)管理。

　　“在日本建公司，幾億元已經(jīng)投下去了，千難萬難，這條路也要走下去。”春秋航空剛剛要大刀闊斧開拓日本市場，先是發(fā)生東日本地震，然后是釣魚島事件，中日航線客流受沖擊，但王正華鐵了心一定要將春秋大夢變成春秋大業(yè)。

　　□人物素描

　　愛“大喊大叫”愛打太極拳

　　頭發(fā)濃密、精神矍鑠、思維清晰的王正華不會讓人聯(lián)想到“退休”一詞。雖然公司日常運營早在春秋航空建立的第一天，已經(jīng)交給CEO張秀智等高管，但用他的話說，依然保持著“大喊大叫”的熱情，除了擔(dān)當(dāng)?shù)统杀竞娇盏拇蟊娊逃�者外，還積極為春秋航空“開疆辟土”。

　　王正華感慨：“臺灣航線我叫了四五年了。從對等航線來說，臺灣的航空公司以民營航空為主，我們飛的話可以做到民營對民營，地區(qū)航線也是講究對等的；從旅游者的角度，我們是國內(nèi)旅游的全國第一，我理所當(dāng)然應(yīng)該有臺灣航線。但結(jié)果沒批給我們，所以我們每年都是大喊大叫，每年都不停地申請。”今年6月，大陸、臺灣兩地的民航局終于批準(zhǔn)春秋航空運營赴臺灣的航線。

　　“我是從1975年開始練習(xí)太極拳，至今已有37年，無論嚴(yán)寒酷暑、無論刮風(fēng)下雨、無論在國內(nèi)還是國外，每天30分鐘堅持練拳。在激烈的市場競爭中，我能做到全年無休，一天工作十二三個小時，這和我練習(xí)太極拳、有一個好身體不無關(guān)系。”從去年開始，他鼓動員工打太極拳，現(xiàn)在已帶了幾百個徒弟。

　　不管是工作還是打太極拳，王正華都有著嚴(yán)格地自律性。他最得意的故事，就是今年的2月，他與兩個日本公司高管到新加坡去開會，住的是一個馬來西亞人開的條件很差的旅館，房間很小，只有六七平米，“吃早飯，我們自己帶了方便面、蘿卜干、花生等，還帶了一個燒大米粥的鍋。”他刻意讓這兩位高管一人一間，自己和他們的董事長（王煒）兩人住一間房。盡管大家住得很差、吃得很省，但參加會議后，兩個日本高管竟私下批評起別家低成本航空公司來：“開會在五星級酒店，住在五星級酒店，哪里是低成本航空？”

　　“關(guān)鍵是價值觀，對工作是如何看？認(rèn)為省錢是光榮的、開心的，就會興高采烈地去做。”至今，春秋集團和春秋航空的總部幾十年如一日，依舊駐扎上海虹橋機場旁一個招待所里。

　　□對話

　　王正華：沒能力服務(wù)無契約精神乘客

　　“黑名單”是針對無契約精神乘客

　　問：春秋航空在學(xué)習(xí)歐美的過程中，你的本土化是如何做的？

　　答：春秋本土化最突出的體現(xiàn)就是差異化服務(wù)。一是航班延誤不賠償。二是不供餐。三是行李體積要小，超標(biāo)的必須付費托運。還有就是快登機或坐在前排都要多收錢等。

　　問：旅客對你們的差異化服務(wù)接受度如何？

　　答：話說回來，“暫無服務(wù)能力”的旅客去年還罷機要求賠償，被媒體炒得熱火朝天。這些旅客吵的時候說再也不乘你飛機，過兩天又來坐，發(fā)現(xiàn)被納入所謂的“黑名單”了。我說這是暫無能力服務(wù)，我對你鞠個躬、敬個禮。為什么？延誤不賠償在契約上已經(jīng)有了明顯提醒，簽了的契約你不遵守，我怎么辦？如果你承認(rèn)并表示遵守契約，那你就可以從暫無服務(wù)能力的乘客名單中去掉。

　　春秋票價低，哪怕只有萬分之一的旅客鬧起來要賠償，我們都會無力承受。

　　問：目前春秋航空的輔助收入（除機票外的收入）情況如何？

　　答：業(yè)內(nèi)目前做得最好的是歐洲的瑞安航空，平均120-130元左右/人；馬來西亞亞航達(dá)到80-90元/人；春秋航空才30元/人。很多低成本航空的做法在業(yè)內(nèi)是天經(jīng)地義的，但在中國很難。比如在機上賣東西，老百姓說這會影響睡覺。中國老百姓只想買低價票，拒絕其他服務(wù)，吃的都自己帶，死活不買你東西。如果按照國外的規(guī)定，很多食物是不允許帶上飛機的。

　　問：開源有限，只能在省上面多下功夫？

　　答：現(xiàn)在開源方面還不是很理想，但在省成本方面可以做得很多。例如我們靠集體智慧想出很多省油的辦法，比如能夠飛高空就飛高空（相對省油）；盡量減輕飛機機身的重量，例如洗手間的水就大有學(xué)問，2小時的飛行較之4小時的飛行，應(yīng)減少一半的水；飛機上的烤箱、推車盡可能根據(jù)需要減少，盡可能把書報雜志都去掉。這樣下來，我們噸公里的油耗比行業(yè)平均水平低28%。

　　>>談運營模式

　　>>談京滬航線

　　京滬航班停飛出于安全考慮

　　問：春秋的京滬航線最近為何停飛了？

　　答：京滬航班是每天22點從上海出發(fā)，次日早晨6點再返回上海。這在業(yè)內(nèi)確實是非常好的航線，但拿到這樣尷尬的時刻我們也沒辦法。在我看來，安全是至高無上的。單獨一架飛機在外面過夜，我不放心。機組在工作前應(yīng)該有簽到，飛行員要進(jìn)行體檢，一架飛機在外過夜（非基地），公司方面沒有專職的醫(yī)務(wù)人員去檢查，完全靠飛行員自己掌控，也不知道在北京過夜干了什么。我到北京看過兩次，認(rèn)為有安全隱患，所以我把飛機撤回來了。

　　問：這條航線的經(jīng)營情況如何？有復(fù)飛計劃嗎？

　　答：京滬航線的客座率在90%以上，以散客居多，還是有競爭力的，但到停飛之前，還沒有實現(xiàn)盈利。

　　我們還在繼續(xù)申請好一點的時刻，如果飛機能夠當(dāng)天去當(dāng)天回，我們會繼續(xù)飛。

　　問：目前像京滬航線這樣時刻尷尬的航班多嗎？

　　答：譬如上海飛深圳，也是給了一個晚上去早上回的時刻，但是效益很不錯，大家都舍不得停飛。我一直在做工作，一定要撤回來，這個錢寧可不賺。一架飛機在外面，我不可能派醫(yī)生和飛行管理人員。

　　哪怕能有多一點的時刻，我可以把兩三架飛機放那邊，我派專職管理人員過去，這樣也能讓我放心。

　　>>談公司決策

　　春秋集團將成公眾公司而非家族企業(yè)

　　問：公司做決策時，你的意見是最主要的嗎？

　　答：民營公司中，像我這樣的人的意見會起比較大的作用，但是我一定會開董事會、職代會。當(dāng)然，人活在世界上，不要把自己看得太重要。這公司有點小規(guī)模，有6000多人了，也應(yīng)該弱化我的話語權(quán)，有更多集體的智慧。上市我本來也不是很贊成，但是我還是很看好上市以后，決策會更科學(xué)，更接近市場，這還是好事。

　　問：春秋會是家族企業(yè)嗎？會否有意識地培養(yǎng)兩個兒子的經(jīng)商能力？

　　答：春秋集團以后家族色彩不突出，我把70%的股份都給了我們中高層干部，還是應(yīng)該按公眾公司的規(guī)則來運營。我對兩個兒子可以說是精心培養(yǎng)。（注：現(xiàn)在王正華的大兒子王煜是春秋航空公司副總裁，小兒子王煒是春秋航空日本負(fù)責(zé)人。）（記者 廖豐）