近日，星空聯盟宣布，將于2016年第三季度吸收南非芒果航空公司加入聯盟網絡（詳見《攜手低成本航企　星空聯盟擴大航空版圖》）。這是低成本航企與航空聯盟進行合作的首個案例，意味著低成本航企與傳統航企開始進入深層融合階段，兩種運營模式的界限趨于模糊。

　　芒果航空是南非航空的子公司。芒果航空入盟引發了業界更豐富的猜想，認為星空聯盟未來將可能進一步吸收現有成員的低成本公司。目前，一些星空聯盟成員已經開始把部分業務轉移到他們的低成本子公司下面，如漢莎航空將除法蘭克福和慕尼黑之外的航線交由德國之翼運營，新航初期將新加坡至澳洲、中國的航線移交酷航運營。從網絡覆蓋角度看，航空聯盟有必要與現有成員的低成本公司建立更緊密關系。預計未來將有更多的低成本航企加入航空聯盟。

　　低成本航企入盟將促使兩種運營模式趨于融合。通常，低成本航企與傳統航企在訂座系統、地服標準、轉運流程、高端會員、旅客積分等方面差距明顯。入盟前，芒果航空與星空聯盟成員必須進行協商與妥協，達成統一標準。這可能將促使芒果航空改變產品結構、銷售渠道及服務范圍等諸多方面，進而令芒果航空重新調整其市場選擇與定位。簡而言之，入盟終將引起低成本航企的戰略發生改變，加快低成本航企與傳統航企的融合進程。

　　事實上，許多新興低成本航企的戰略定位已與傳統航企相近。一方面，新興低成本航企主要以大型門戶機場為基地，與傳統航企展開正面競爭。過去，低成本航企基于運轉效率和成本的考慮，往往選擇一線城市二級機場或是二線城市機場作為主運營基地。然而，當前情況已發生了明顯變化。例如，亞洲航空之于馬來西亞吉隆坡機場，捷藍航空之于紐約肯尼迪機場，捷星航空之于澳大利亞墨爾本機場，香草航空之于東京成田機場，真航空之于韓國仁川機場等等。在國內，春秋航空以上海兩大機場為基地，九元航空選擇廣州白云機場為基地。2014年，民航局頒布了《關于促進低成本航空發展的指導意見》，提出改進航班時刻分配政策，為低成本航企創造了進入大型樞紐機場的機會。隨著政策的實施與落實，越來越多的低成本航企將加入國內大型門戶機場。

　　另一方面，新興低成本航企的目標顧客是價格較敏感的商務旅客和旅游休閑旅客，與傳統航企的目標市場高度重合。過去，低成本航企僅設單一經濟艙，主要瞄準旅游休閑旅客。現在，低成本航企幾乎都鎖定經濟較發達、價格敏感性高的市場。例如，美西南航空和瑞安航空的目標市場，基本都是相對成熟、票價較高、商務旅客價格彈性較高的市場，目的是通過低票價吸引對價格較敏感的商務旅客，而非純粹是旅游休閑旅客。2015年10月，春秋航空訂票系統對接政府公務機票采購系統，正式進入了公務機票市場。可以預見，低成本航企與傳統航企的市場界限趨于模糊。

　　面對低成本競爭，傳統航空也在積極調整戰略及策略。在過去二十多年中，傳統航企紛紛設立低成本品牌。在北美，美聯航、達美航空、大陸航空、全美航空和加拿大航空等傳統航企在上世紀90年代至本世紀初期都曾設立過低成本子品牌。在歐洲，漢莎航空、國際航空公司、法荷航等在2000年之后開始涉足低成本市場。在亞太地區，澳洲航空、新加坡航空、大韓航空、全日空、日航等近10年來陸續進入低成本航空市場。另外，傳統航企模仿低成本航企，積極進行服務創新。例如，達美航空對國內航班托運行李全部收費，法荷航對中短航線旅客收取行李費，漢莎航空、國內三大航和海航等推出了選座收費業務。

　　當前，思維創新、模式創新、管理創新、服務創新、技術創新等已經促使低成本航企與傳統航企打破界限之分，逐漸走向融合之路。以創新獲取競爭優勢將成為航企長期思考的主題之一。