一直以服務優質、定位高端著稱的新加坡航空，在2012年出人意料地成立了一家低成本航空公司——酷航。經過４年發展，酷航已經成為一家擁有11架波音787，航線網絡通達大洋洲、東南亞、東北亞和南亞的中遠程低成本航空公司。新航也由此成為一家涵蓋“長程/地區全服務航空以及短/中長程低成本航空”的多品牌航空集團。

　　阻擊“入侵者”

　　21世紀的頭10年，以亞航、捷星航空為代表的低成本航空不斷侵蝕新加坡市場，新航的市場份額逐步縮小。由于企業定位差異過大，新航無法在特定的航線有效阻擊“入侵者”。成立酷航是新航“保衛新加坡”防御思維的體現。

　　從旅客運輸量看，新航與新加坡樟宜機場的10年增長率構成鮮明對比。新航的旅客運輸量由2000年的1500萬人次增長至2010年的1660萬人次，年均增長率僅為1.1%。同一時期，樟宜機場的旅客吞吐量則由2860萬人次增長至4200萬人次，年均增長率為3.2%。

　　2000年，新航在樟宜機場的市場份額是50%。2011年，這一比例降至35%（如加上新航的全資子公司勝安航空，新航集團在該市場的份額為41%）。排名第二的是澳航外加子公司捷星亞洲，市場份額合計10%。憑借7%的市場份額，亞航排名第三位。

　　進攻策略是因為低成本航空已經成為全球航空業的重要組成部分，尤其是在東南亞市場，低成本航空所占的份額已接近60%，新航必須通過成立低成本子公司達到“以其人之道，還治其人之身”的效果。原本新航無法進入的市場，或者新航進入后，由于產品定位等原因，盈利能力較差的市場，新航都可以交給酷航打理。因此，酷航實際上成為新航的進攻利器，既能保證已有的市場存量，還能有效開拓市場。

　　曲折成長路

　　酷航的成長歷程可以劃分為四個階段。在這個過程中，酷航的機隊從波音777-200變為波音787；航線網絡從大洋洲、東南亞向東北亞和南亞挺近；客源結構從完全依賴點對點的客源到中轉客源比例逐步增長；發展戰略從孤軍奮戰到獲得虎航這一兄弟品牌的有力支援。總之，酷航的成長歷程可以成為國內民營航空公司的參考藍本，也可以是國內全服務型航企關于低成本航空發展戰略的借鑒對象。

　　酷航的快速發展期為2012年6月至2013年12月。成立之初，新航將旗下的4架波音777-200轉給酷航，并計劃４年后，酷航的波音777-200機隊能達到14架。

　　在航線網絡方面，酷航在快速發展期開通了10條航線，涉及12個通航點。基于中長程LCC（低成本航空）的定位，酷航首攻澳洲市場。其開辟的第一條航線是新加坡－悉尼，第二條是新加坡－黃金海岸，第三條開始拓展到其他地區。

　　酷航的暫時沉寂期為2014年1月至2015年1月。酷航之所以進入沉寂期，主要是因為其機型規劃面臨重大抉擇。成立以后，酷航持續虧損，新航意識到波音777-200機型只能是權宜之計。2012年10月，新航宣布將構建全新的波音787機隊，并表示在第一架波音787到貨之前，酷航將暫停擴張。

　　重新擴張期為2015年2月至2016年4月。酷航原計劃于2014年11月接收第一架波音787，結果一直推遲到2015年2月。在重新擴張期，酷航逐步替換了原有的6架波音777，同時額外引進了5架波音787。

　　在航線布局方面，酷航新增了新加坡至墨爾本、杭州、廣州、高雄、大阪、吉達等地的航線。至此，酷航的波音787機隊達到11架，航線16條，通航點18個。

　　數據來源：CAPA

　　2016年5月18日，新航成立了一家名為“Budget Aviation Holdings”的公司，統籌管理旗下的酷航和虎航。雖然當前酷航和虎航仍然保持獨立運營，但新公司的成立為酷航和虎航的進一步重組奠定了基礎。

　　酷航成立以來，一直面臨兩大難題：一是老舊而又龐大的波音777機隊讓酷航不堪重負；二是過于依賴點對點的客源，中轉客源不足，讓定位為中遠程LCC的酷航壓力頗大。新公司成立后，虎航將為酷航提供更好的中轉客源支持，有利于統一規劃更為合理的航線網絡，整合市場營銷資源，提升競爭力。

　　精準的定位

　　為打造全新的低成本航空品牌，新航從零開始為酷航的企業文化、機隊規劃、航線布局和產品策略等規劃了全新的路線圖。酷航成立以來，雖然也曾遭遇了不少困難，對路線圖也進行了多次調整，但總的來說，酷航的發展路徑較為清晰，很好地貫徹了新航的戰略意圖。

　　品牌定位。成立之初，酷航確立了一種名為“酷航態度”的品牌定位。“酷航態度”明顯不同于新航“頂級舒適、高品質體驗”的定位。作為一家新成立的LCC航空公司，酷航必須基于目標客戶群特點、自身發展戰略和產品服務策略制訂差異化的品牌定位。

　　按照酷航官網的解釋，“我們的員工充滿活力，擁有年輕心態，力求創造價值。簡而言之，他們具有酷航精神。”酷航創始人Campbell Wilson認為，“酷航態度”傳達了自由、動感、不拘一格的氣質，我們希望能夠捕捉和提升旅行中的輕松和休閑感。

　　機隊規劃。老舊的波音777-200原為新航運營主干航線的機型，機齡14年以上，運營成本較高。此外，3-4-3的座位布置，近400個座位的高密度布局讓酷航在部分客流量較小的航線面臨很大壓力。酷航運營后的第一個財季就虧損1020萬美元。新航高層意識到往酷航塞老舊的大飛機終非良策，必須做出改變。

　　2012年10月24日，新航集團宣布將從自己的波音787訂單中挪出20架給酷航，以逐步替換波音777。酷航購買的第一架波音787于2015年2月到貨。截至2015年8月，酷航擁有的波音787達到11架，波音777逐步退出運營。

　　航線布局。總的來說，酷航的航線布局有如下特點：一是錯位開拓新航線。中國市場對新航集團意義重大。在新加坡至中國航線市場，新航集團占據了64%的份額。以國家為劃分標準，中國市場在新航集團的運力份額超過11%。新航集團在中國內地的通航點從2011年的9個增至2016年的23個，短短５年時間內增加了14個通航點。其中，虎航貢獻9個，酷航貢獻５個。

　　除了開拓新的通航點，新航集團也積極優化內部的航線資源，將部分處于競爭劣勢、表現欠佳或者更合適中長程LCC執飛的航線交給酷航。新加坡-南京航線就是被酷航“救活”的航線之一。

　　二是設置差異化重疊航線。酷航的航線與新航集團內的其他航空公司的航線存在重疊現象。其中，新加坡-香港航線就是典型。酷航開通新加坡－香港航線時，市場普遍認為這是多余的，因為新航和虎航在該航線上都有航班（新航一天7班，虎航一天3班），這不可避免地會造成內部競爭。

　　為此，酷航充分利用邊角料時刻，與新航和虎航保持較大差異化。從新加坡始發，酷航最早航班的起飛時刻是凌晨1點55分，新航和虎航最早航班的起飛時刻分別是6點和7點35分；從香港始發，酷航最早航班的起飛時刻是7點，新航和虎航則分別為8點和10點55分。另外，酷航凌晨1點55分從新加坡起飛的航班，5點45分到達香港，停場75分鐘后，即起飛返程。飛機利用率高，停場時間短，有效降低了成本。

　　產品服務。酷航是全球首家運營全波音787機隊的航空公司，機型豪華，機齡很短，能為旅客帶來較好的出行體驗。為提升競爭力，酷航將常見的增值服務打包，形成不同層次的標準套餐，不僅大大增加了銷售增值服務的機會，而且能有效區分客源，滿足多樣化需求。

　　目前，酷航制定了三類標準套餐，可以一鍵選擇所需服務。這三類標準套餐分別是Fly（機票）、FlyBag（機票+托運行李）以及FlyBagEat（機票+托運行李+餐飲）。

　　在產品差異化方面，酷航將經濟艙分為四個等級，每個等級對應一個產品子品牌，真正從產品層面細分客源。購買酷航的經濟艙產品，不同的價格能夠享受不同層次的服務，這是酷航的高明之舉。

　　此外，酷航不僅從座椅空間的硬件層面區分經濟艙產品，而且首次從客艙寧靜程度這一軟件層面區分產品，如經濟艙有“酷享寧靜區”產品，既保證有最大的座位空間，同時謝絕12歲以下孩童，保證旅客乘坐體驗。

　　酷航的座椅布局主要包括以下幾類：

　　普通座椅：平均31英寸的座位間距和18英寸的座位寬度，空間優于其他低成本航空公司，甚至可以媲美傳統航空公司。

　　超級座椅：腿部空間最多比普通座椅多30%（最高34英寸的座位間距）。腿部空間更寬敞，乘機體驗更舒適，只需在訂票時多花一點費用。

　　伸展座椅：空間最大的座椅，比普通座椅多50%的腿部空間（至少34英寸的座位間距），而且均屬于前排座位，前方不會再有座位。 

　　酷享寧靜區：除了獨享個人空間（謝絕未滿12歲的孩童），專區內的每個座椅都是超級或伸展座椅，還配備了可調節靠枕。此外，在抵達目的地后，可優先下機。

　　酷航的啟示

　　差異化定位的多品牌體系是航空集團的普遍策略。新航集團分為FSC（全服務型航空）與LCC兩大陣營，每個陣營又分為短程和中長程，旗下四個品牌定位相當清晰，能守能攻，共同支撐集團發展。

　　如今，類似新航的多品牌策略已經成為普遍現象，澳航的捷星航空，全日空的香草航空，大韓的真航空，亞航的亞航X，國泰的港龍航空，漢莎的歐洲之翼等都屬此類。

　　國內全服務型航企暫時沒有大規模進軍LCC的動力。當前政策提供了成立低成本航空的條件，但并沒有提供很好的生存土壤。自上而下的倡導并不能有效改變當前不利于LCC發展的掣肘條件，只有重量級的玩家進入LCC領域，才有可能自下而上地改變當前生態，帶動LCC發展潮流。

　　分析世界其他國家大型航企的發展案例，我們不難看出，傳統大型航企成立低成本航空很多是倒逼所致。國內三大航目前只有東航的中聯航轉型低成本航空，只要國內幾大樞紐資源仍然高度集中，大型航企就沒有大規模進軍LCC的動力。

　　對國內二三線城市開通的洲際航線保持謹慎樂觀。相比新加坡，國內大多數二線城市的土地面積和人口規模都要大很多，這也是近來二三線城市大肆開通洲際航線的底氣。不過，從長遠看，過度依賴點對點客源可能難以永續經營，中轉客源支撐將是必備條件。沒有通達的航線網絡，即使有較強的當地客源組織能力，有地方政府的暫時補貼，二三線城市的洲際航線希望通過這種模式持續運營是否可行，需要保持謹慎態度。

　　差異化程度極低的產品是航空業頻發價格戰的基本原因。既然產品高度同質化，在安全、便捷一致的條件下，低價當然更受歡迎。傳統的收益管理方法只是根據旅客不同的訂票時間點，通過價格籬笆和使用條件區分不同價值客源，這背后的假設都是建立在航空產品和旅客同質化基礎上的。酷航創新地將經濟艙分為不同等級的產品，每種等級都能帶來切實的長途旅行體驗，這為區隔不同價值客源提供了新的分類標準，值得國內航企學習借鑒。（文/聶立）