從燃油車時代的行業前三，到新能源時代的逆勢突圍；從我國加入WTO大背景下開放合作成立國內最大的合資汽車企業，到加速轉型升級推動自主品牌挑大梁；從子公司赴港上市，到母公司私有化退市……
東風汽車集團有限公司（下稱“東風汽車”）“騰籠換鳥”的資本運作與新能源轉型實踐，勾勒出這家汽車央企的破局路徑：在油電轉型中以“穩與轉”筑牢根基，在內部治理中用“管與放”激活組織效能，在資本運作中以“進與退”布局未來。
這不僅是一家千億央企的轉型敘事，更是傳統汽車央國企在新能源時代回應“能否造車”靈魂拷問的進化范本。近日，東風汽車董事長、黨委書記楊青接受《經濟參考報》記者專訪，詳解東風汽車向“新”而行的轉型路徑。
穩與轉 新能源轉型的攻守之道
記者：新能源浪潮下，傳統汽車央國企普遍面臨銷量下滑、利潤收縮，東風汽車如何應對這一困境？
楊青：燃油車時代我們日子過得不錯，在行業里一直是前三名，但2020年以來，新能源汽車對合資品牌和豪華品牌沖擊很大，東風日產、東風本田這兩家曾經盈利的合資企業，也走到了虧損邊緣。這種情況下，我們不能盲目求快而失穩，也不能因求穩而慢轉。
“穩”的是基本盤：一方面守住燃油車存量市場，另一方面妥善處理燃油車時代投入的1000多億元固定資產和管理資產，避免國有資產流失；“轉”的是新動能，2023年我們提出“轉型升級三年行動”，一是從以燃油車為主轉向燃油車與新能源車并存，二是從以合資為主轉向自主與合資并重。這不是一刀切，而是循序漸進。我們堅守制造業根基，鞏固傳統燃油車優勢，厚植新能源車潛力，大力培育戰略性新興產業，新質生產力逐漸積厚成勢。
目前來看，成效顯著：今年1-11月我們賣了超90萬輛新能源車，11月份銷售超12萬輛新能源車，全年即將高質量達成100萬輛目標；自主品牌比例今年已經達到63%，遠超50%的目標。
記者：面對當前汽車市場的激烈競爭，東風汽車“穩與轉”的底氣從何而來？
楊青：作為國資央企，東風汽車堅持和加強黨的全面領導，堅定不移地貫徹落實高質量發展要求，持續以更大的力度集聚創新要素、完善創新體系、激發創新活力，取得了積極進展和重要成效。
首先是技術積累，我們在技術方面已經積累了大量資源，構建了堅實的核心技術體系，三電、平臺化等能力已實現自主可控；其次是品牌布局，陸續推出東風嵐圖、東風猛士、東風奕派等新能源品牌，構建了覆蓋豪華、高端、主流各細分市場的新能源品牌發展格局，滿足不同市場區隔客戶的差異化、個性化、品質化需求。更重要的是，我們用成果證明了“央企在新能源時代還是能造車的”：嵐圖在2022年至2024年期間，銷量復合年增長率超過100%，更難得的是在2024年第四季度首次實現單季度盈利，是行業內最快實現盈利和經營現金流轉正的新能源車企；猛士917以70萬元售價站穩市場，這些都是“穩與轉”平衡的最好佐證。
管與放 體制機制的改革之法
記者：東風汽車在體制機制上做了哪些突破性調整？“管”與“放”的邊界如何界定？
楊青：以前集團直接管30家企業，14家整車企業在各自市場區隔單兵作戰，形成不了合力，資源也不足。這種模式在合資公司發展形勢較好的情況下能支撐維持，但在新能源時代的競爭中完全行不通。我們的改革邏輯是“該管的管住，該放的放開”，核心是“管戰略、平臺、資源協同、目標達成，放自主決策權限”。
“管”的是核心方向：集團層面聚焦戰略制定、資源統籌和考核監督，把以前的幾十家企業整合為“4+2”布局——商用車、乘用車、零部件、金融四大板塊加合資、海外兩大事業，管理范圍和幅度大大減少，確保戰略落地不走樣；研發上實施“1+n”研發管理體系，研發總院聚焦先行技術研究和共有技術研究，比如平臺、電子架構等共有技術平臺，避免出現資源分散、花錢多卻競爭力弱的問題。
“放”的是經營主體活力：把一些決策權、人事權、財權放下去，讓離市場更近的板塊自主決策車型研發、市場運營；對兩家合資企業，用好雙方股東的優勢資源，支持其采用東風的平臺和供應鏈，解決合資企業研發周期長、成本高的技術難點。
這種“管放結合”，既避免了“一放就亂”，又解決了“一管就死”的難題。
記者：在明晰邊界的同時，是否可以通過“管”與“放”激發團隊的“狼性”？
楊青：在市場上搶訂單，“狼性”很重要。沒有訂單是天上掉下來的，都要靠在市場上打仗，打贏了就有飯吃，打不贏就沒飯吃，這種“狼性”不是喊出來的，是靠機制激發出來的，需要“管”的剛性和“放”的彈性。
“管”的剛性體現在考核上：以前對干部實施三年任期一評價，評價周期比較長，為了快速適應瞬息萬變的汽車行業競爭環境，今年下半年開始按季度進行考核，目的是增強干部的危機感、責任感、使命感，合力推動經營業績向好發展。銷售部門干部也實施穿透式管理，這是“管”的底線。
“放”的彈性體現在激勵上：下放薪酬分配權，用“錢袋子”和“官帽子”調動積極性，打破“大鍋飯”；同時給予二級單位自主用人權，“能者上、庸者下”。通過“管考核、放激勵”，把技術積累和資源優勢轉化為市場競爭力，“狼性”自然被激發出來。
進與退 資本布局的騰挪之策
記者：東風汽車集團從港股退市、嵐圖赴港上市的“一退一進”，被市場稱為“騰籠換鳥”，這一決策背后的戰略考量是什么？
楊青：這“一退一進”，本質是圍繞轉型目標的資本重組及資源配置效率提升。“退”的原因有兩點：一是提升市值管理，東風汽車旗下上市公司東風集團股份的股票價格長期低于每股凈資產，本次探索將嵐圖這樣的業務獨立、質地優良、成長性好的資產規范穩妥地獨立上市，進一步挖掘公司在細分領域的市場價值，可以有效實現東風作為國有資本的整體保值增值；二是東風集團股份退市后，可為內部開展專業化整合、提升資源配置效率創造更好條件，從而進一步激發各板塊資產的發展動能、充分釋放內在價值。
“進”的核心是賦能轉型：嵐圖汽車作為東風汽車旗下高端新能源品牌，赴港上市能獲得更充足的資本支持，暢通“科技-產業-金融”良性循環，進一步提升品牌影響力和加快海外業務拓展；嵐圖汽車的上市也是對東風汽車轉型成果的認可，向市場傳遞我們發展新能源的決心。
這“一退一進”，不是資本游戲，而是把資本資源向新能源、向自主品牌集中，為達成“十五五”戰略目標鋪路。
記者：除了資本市場的“進與退”，東風在業務布局上還有哪些“取舍”？如何通過“進退有道”實現長遠發展？
楊青：東風汽車深入貫徹落實關于“發展新能源汽車是我國從汽車大國邁向汽車強國的必由之路”“一定要把民族汽車品牌搞上去”的重要指示精神，緊抓歷史機遇，堅定不移推進新能源轉型，堅定不移做強做大民族汽車品牌。我們業務上的“進與退”同樣圍繞轉型核心。“進”的是新能源車和自主品牌：明年的規劃中，新能源車銷量目標將錨定更高點，自主比例還會更高，嵐圖產能計劃進一步提升，猛士、奕派持續豐富產品線；同時推進“在中國、向全球”戰略，帶著中國供應鏈走向世界。“退”的是落后產能和低效模式：逐步縮減低效產能，剝離非核心業務。
未來，我們的“進”還會聚焦技術創新和海外市場，通過進退有度的布局，立足國家所需、產業所趨、央企所能，聚力“三個躍遷、一個向新”，持續加大戰略性新興產業布局力度，進一步培育壯大新質生產力，力爭在“十五五”期間再創輝煌，進入行業前三，實現高質量發展。
