清一色的空客A320機型、186座高密度機艙布局、只有經濟艙且不設餐食，票價通常比同業低30％至40％……說起春秋航空，許多旅客并不陌生，有人甚至親切地稱它為“空中的綠皮火車”。

“民航最大的紅利就是國家的發展，最大的空間來自不斷擴大、滿足大眾的出行需求。”2026年初，春秋航空董事長王煜在接受記者采訪時，用平和的語氣道出了春秋航空發展的秘訣，“春秋航空就是用市場化的手段和方法，去解開中國民航‘普惠化’這道大題。”

截至2024年底，春秋航空累計運送旅客2.4億人次，其中首次乘坐飛機的旅客占比達37.7％。“也就是說，每三個乘客中，就有一個是因為我們圓了‘飛天夢’。”在談及這些數據時，王煜眼中透著幾分自豪。

在王煜的帶領下，讓飛機飛入尋常百姓家的春秋航空，盈利狀況在國內主要民航公司中保持領先。據春秋航空披露的2025年三季報，其毛利率、凈利率分別達到17.7％和13.92％；此外，2025年上半年，春秋航空的飛機利用率達到9.7小時／天，超行業平均水平。

如今，王煜還有一個更迫切的心愿：讓春秋航空的航線進一步向“老少邊紅”地區（即老工業基地、少數民族地區、邊疆地區和革命老根據地）和三四線城市傾斜，“爭取讓更多旅客的出行跟上時代發展的步伐”。

在“不可能三角”中求解

時鐘撥回2005年，第一架刷著春秋航空標識的空客A320從上海飛往煙臺，199元的票價讓它一時成為街頭巷尾熱議的話題。自此，廉航的概念也進入了中國市場。

“春秋航空是做旅游起家的。”王煜回憶，1981年，在上海中山公園旁的一個2平方米的鐵皮亭子里，王煜的父親王正華當時還是一名街道干部，為解決返城青年就業難題，他創辦了春秋國際旅行社，沒想到一炮而紅。到20世紀90年代，春秋國際旅行社已穩坐國內旅游業頭把交椅。在開展旅游業務過程中，王正華發現，高昂的機票價格成為普通百姓旅游出行的最大障礙之一。

“當時，坐一次飛機動輒需要上千元，相當于普通百姓幾個月的工資，是奢侈消費。”王煜說，能不能讓更多人都坐得起飛機？這成為春秋航空創立的初衷，也是父子兩代人共同的追求。

民航業高度復雜，安全性、正點率、服務品質與成本控制，被業內公認為是難以兼顧的“不可能三角”。作為從旅游業跨界而來的“門外漢”，春秋航空如何破題？

“方法無他，就是遇到問題解決問題，靠精細化管理挖掘每一分效益。”王煜坦言。比如，為了省下一兩分鐘的滑行時間，春秋航空在浦東機場推行飛機“東進東出、西進西出”；為了節省燃油支出，春秋航空通過大數據建模，硬是把單位油耗做到了比行業平均低28％。

靠著這種精益化打法，春秋航空不但“進了門”，更成為一條激活民航市場的“鲇魚”。早在2018年，春秋航空就在上海虹橋機場率先實現了智慧航站樓的無接觸式服務——從值機、行李托運到安檢，旅客全程無需紙質憑證，刷臉即可完成。此后，“刷臉”值機、登機才逐漸在國內機場普及。

如今，越來越多航空公司嘗試低價策略。王煜擺擺手說：“春秋航空能在這一領域有所創新和突破，很大程度上得益于我們對自身資源的聚焦運用。”王煜強調，春秋航空秉持“讓大眾都坐得起飛機”的使命，其航線設置、產品定位、組織架構等整套體系都緊緊圍繞這一目標展開，“不可能三角”之所以在春秋航空成為可能，不是某方面的因素，而是整套體系的精密配合。

創新不能有“框框思維”

“都說汽車有幾千個零部件，產業鏈復雜，但民航業遠比汽車復雜。”王煜表示，民航業更像一塊精密的機械手表，所有職能部門如同同時運轉的齒輪，互相影響、互為因果，任何一個環節卡殼，都會影響整個系統的效率和安全。

王煜于2008年正式加入春秋航空。自那時起，如何安全、高效地指揮公司內所有“齒輪”運作，就一直在他的腦子里打轉，隨著公司的體量和規模越來越大，“解題”也變得越發迫切。“我初入公司時，整個春秋航空只有幾架飛機，員工規模有限，有什么事，大家開個會就解決了。”王煜回憶道，隨著公司機隊規模快速擴張，過去單純“靠省”的路徑遭遇瓶頸，管理模式改革勢在必行。

他做的第一件事，就是改革管理方式。“公司改革不能有‘框框思維’。”王煜說，在春秋航空內部，他推動打破條塊分割，將責任下沉，以問題為導向，通過網格化管理把所有人“串聯”起來。

挑戰也接踵而至。鑒于民航業的復雜性，王煜強調改革不能動輒“傷筋動骨”，必須像剝洋蔥一樣，層層優化。他從財務條線入手，逐步將公司從初創期的“利潤中心制”轉向“矩陣式管理”。而打破部門壁壘的突破口是在信息系統。

在春秋航空運行控制中心內，巨大的顯示屏監控著當日運行的600多個航班的動態數據。春秋航空運行指揮部應急管理辦公室副主任邢泉向記者介紹，春秋航空已實現近一半航班的系統智能放行評估，此項功能到2026年底將達成對100％航班的覆蓋。

邢泉指著屏幕說：“這些黃色的圖標代表正在飛行中的航空器，那片綠色區域顯示的是即將影響上海區域的降雪天氣。我們的系統能夠監控從航班的計劃、保障、飛行直至結束所關聯的全流程數據。氣象專家、飛行專家、維修工程師和簽派專家在此協同工作，第一時間處置各類突發狀況。”

這只是“冰山一角”。在春秋航空，這樣的信息系統總共有22套，全部自主研發。據介紹，原來的春秋航空雖也有IT部門，但“業務歸業務、IT歸IT”。王煜則堅持“業務驅動IT”。在他看來，如果公司的各套系統獨立運行、接口不通，數據便是孤島，協同管理就會淪為空話。

“春秋航空首先是一家科技公司，然后才是航空公司。”王煜反復強調，春秋航空的信息系統必須實現數據的全鏈路打通，要成為公司高效協同運作的神經中樞。

資料顯示，目前春秋航空共獲得127件軟件著作權，擁有34個國產自主知識產權的軟件產品。信息化、智能化、數據化的加入，也幫助春秋航空更好地精細化經營管理。2023年至2025年，春秋航空連續3年榮獲國內主要航空公司準點率第一，唯一連續榮獲民航局四率（安全、準點、服務、執行）評比全A等級，獲得民航局頒發的民營航空公司飛行安全四星獎。

錨定巨大市場藍海

2026年初的上海虹橋國際機場，引擎轟鳴、起降繁忙。

緊鄰機場T1航站樓的春秋航空總部大樓，裝修樸素簡潔，沒有奢華的陳設，就連企業展陳室也僅有幾幅壁報畫板。很難想象，這是一家市值超550億元的上市公司總部。在春秋航空總部的企業展廳，一張航點密布的航線圖引起了記者的注意：與多數航司集中布局東南沿海不同，在這張圖上，湖南衡陽、貴州遵義、四川廣元等中西部城市同樣醒目。

面對幾大國有航司的強勢競爭，春秋航空的新增長點在哪里？王煜說：“春秋航空的航線要進一步向‘老少邊紅’地區傾斜，向三四線城市傾斜。”

當前，國家正推動全國統一大市場建設和鄉村全面振興戰略。王煜敏銳地察覺到，民航業未來的增長潛力，正蘊藏于三四線城市和“老少邊紅”地區。“我國擁有包括4億多中等收入群體在內的14億多人口所形成的超大規模市場，這是任何國家都無法比擬的優勢。”王煜認為，盡管我國已成為全球第二大航空運輸市場，但目前仍有約10億人口未乘坐過飛機，這是未來增長的巨大藍海。

春秋航空已經行動起來。目前，“老少邊紅”航線在春秋航空的占比已超過20％。2024年，該公司在新疆、云南、青海、廣西等地運送旅客380萬人次。但是新的課題也隨之而來：對于航司而言，挖掘一線城市的消費能力已“輕車熟路”，但對于三四線及以下城市，市場潛力該如何激活？王煜笑了笑：“遇到問題不要怕，我從小就是一個喜歡解題的人。”

春秋航空創新地將航線網絡與鄉村振興深度融合，航線開到哪里，就把游客送到哪里。截至目前，公司共開通“老少邊紅”航線50條，搭建“空中走廊”助力中西部振興。2020年以來，為上海對口支援的云南開通了芒市、文山、西雙版納等5條航線，累計輸送游客40.5萬人次。2023年，春秋航空又與新疆喀什、克拉瑪依，西藏日喀則，青海果洛4地簽訂了100架旅游包機合作戰略協議等。

為進一步賦能地方，春秋航空推出了“藍天筑夢計劃”，開創了“學歷教育＋職業教育”的精準幫扶模式。目前，公司在云南、貴州兩省份累計招募紅河籍、遵義籍空乘174名，占乘務員總數的9.6％，其中來自民族地區的占比達92％，人均年收入超過10萬元。

王煜發現，當航線開進蘭州、汕頭等地，那種爆發式的出行需求令人驚嘆。“很多城市的乘客存在航空出行的剛需，但在過去，這部分需求未被充分滿足。春秋航空愿意做‘拓路者’。”他說。

面對未來，王煜依然看好中國經濟的韌性。他認為，中國低成本航空的滲透率僅為12％左右，遠低于全球約37％至38％的平均水平，發展空間巨大。“我們要做的，就是不斷解開民航安全、效率、普惠之間的方程式。”

采訪結束時，一架春秋航空的飛機恰好劃過天空，它正在向著更深、更遠、更廣闊的基層大地穩健飛翔。（經濟日報記者　李治國　證券日報記者　金婉霞）