這個夏天，我們0元購的奶茶、10元買的黃燜雞、7元吃的米線，到底讓平臺燒了多少錢？隨著京東、阿里、美團三季度財報的發(fā)布，終于有了答案——業(yè)內(nèi)估計，如果算上二季度及其他關(guān)聯(lián)投入，這3家企業(yè)為這場“戰(zhàn)役”投入的金額約1000億元。

對于這場外賣大戰(zhàn)，各平臺態(tài)度很不一樣。美團毫不客氣地稱外賣價格戰(zhàn)是“低質(zhì)量的惡性競爭”，并強調(diào)這種投入“無法為行業(yè)創(chuàng)造價值，且不可持續(xù)”。阿里巴巴則態(tài)度積極，管理層在電話會上肯定了過去一個季度的投入效果。京東也有收獲，至少現(xiàn)在盤點外賣業(yè)務(wù)的時候，它成了“外賣三巨頭”之一，與淘寶閃購一起取代了原先的餓了么。

半年多時間，約1000億元投入，即使在見慣了補貼大戰(zhàn)的中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這樣的力度也是不多見的。有很多人在替平臺企業(yè)算賬，討論這種投入值不值得，分析哪家扛住了至暗時刻，哪家已經(jīng)偃旗息鼓，哪家護城河沒了，哪家后院起火了，說什么的都有。

然而拋開單純的財務(wù)數(shù)據(jù)，這場競爭本身也帶來了一些積極變化：服務(wù)質(zhì)量提升了，企業(yè)的精氣神被激活了，為了爭奪運力，騎手的待遇和保障也在競爭中水漲船高。不是說沒有外賣大戰(zhàn)就不會做這些事情，但激烈的角逐無疑加速了這一系列良性變革。不管最終結(jié)果如何，敢于砸下約1000億元，至少說明平臺企業(yè)想干事、敢干事、能干事，這是一個積極信號。而且，這1000億元從平臺企業(yè)的利潤表進入社會層面，落到其他企業(yè)、騎手和消費者的口袋里，總會發(fā)生一點作用。

在這場千億元級別的競爭中，監(jiān)管部門的態(tài)度起到了“定盤星”作用。外賣大戰(zhàn)的補貼力度遠超當年的社區(qū)團購，但此次監(jiān)管部門更多采用了柔性監(jiān)管方式，有約談、有提醒，始終立足于維持公平有序的競爭環(huán)境。這種監(jiān)管思路的轉(zhuǎn)變意義深遠，它旨在給企業(yè)創(chuàng)造了一個“想干事就大膽去干”的環(huán)境，至于能不能干成、干到什么樣，是投500億元還是1000億元，是把錢投在即時零售還是人工智能，那由企業(yè)自己決定。

風物長宜放眼量。如果僅憑一兩個季度的得失，來評價平臺企業(yè)千億元級別的戰(zhàn)略性投入，有點太早了，等幾年再看比較合適。這就像播種，今天埋下的種子，可能幾年后開花結(jié)果，也可能被證明是走了彎路，但這份不確定性，本就是企業(yè)經(jīng)營必須承擔的代價。

市場競爭就像打仗，對手才不會管你想不想打，更不會等你準備好了才發(fā)起進攻?？v觀商業(yè)史，那些穿越周期的百年企業(yè)，從同仁堂到李錦記，再到稻香村，都是在不斷試錯中闖出來的。比如李錦記自1888年創(chuàng)立，歷經(jīng)百余年滄桑，始終秉持“六六七七”的創(chuàng)業(yè)精神，即創(chuàng)業(yè)不必等到十拿九穩(wěn)，只要有六七分把握，就值得大膽嘗試。這種精神的真諦，正是在洞察未來、堅信未來的基礎(chǔ)上，勇于擁抱變化、主動創(chuàng)造未來。這也恰恰是企業(yè)家精神最可貴的內(nèi)核。

如今，將軍已經(jīng)上了戰(zhàn)場，我們要做的，或許就是相信他們會珍視手中的士兵、糧草與陣地，并持續(xù)營造一個公平競爭、包容試錯、鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，讓他們能夠心無旁騖地指揮作戰(zhàn)。畢竟，對企業(yè)乃至整個經(jīng)濟生態(tài)而言，最大的風險從來都不是投入后的失敗，而是因為畏懼失敗而不敢投入的停滯。（本文來源：經(jīng)濟日報 作者：佘 穎）